绩效管理是近现代企业管理中的驱动器，它是战略性人力资源管理工作的核心，对于提升企业的综合竞争力具有巨大的推动作用。2010年，美国《商业周刊》的一项调查表明，企业成功的第一要素是绩效管理。因为员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，一切都无从谈起。但同时绩效管理又是一个难点问题，被称为世纪十大管理问题之首。

课程收益KEY BENEFITS

符合时代要求：从时代要求和客户需求出发，解决企业的困惑和难题

突出顶层设计：从企业战略层面推动财务管理变革

建立绩效框架：承接战略，建立系统的绩效管理体系

路径清晰明确：建立绩效考核和推动绩效考核的路径

课程介绍

绩效管理是近现代企业管理中的驱动器，它是战略性人力资源管理工作的核心，对于提升企业 的综合竞争力具有巨大的推动作用。2010年，美国《商业周刊》的一项调查表明，企业成功的 第一要素是绩效管理。因为员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，没有绩效等于没有 管理，一切都无从谈起。但同时绩效管理又是一个难点问题，被称为世纪十大管理问题之首。 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标作为基础，绩效考核体系就没 有了依托，绩效考核指标的设置也无法确保科学合理性，也就无法发挥绩效考核体系应有的效 用。在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分， 而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血 肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。

《企业战略与绩效考核体系制定》课程正是深入研究绩效考核与战略管理的联系，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。将企业的绩效管理要真正落到实处，推动企业可持续发展。

课程对象

财务总监及其他相关的高级管理人员

人事总监，人事经理以及负责绩效考核的人员

企业战略管理部人员

课程大纲

第一讲：全面把握企业战略规划

• 案例导入：为何有些企业昙花一现，不能持续成功？

• 中国企业的两大类别及其对应的未来发展方向

• 何为战略——对“想做”“可做”“能做”之间交集做出选择

- 想得清：明确公司战略定位

- 做得到：强有力运营系统支持

- 拼得过：行业内、市场上具备竞争优势

- 思考与讨论：战略聚焦的困难在哪里？

• 案例分析：成功企业的战略案例经验分享

第二讲：如何制定公司战略

•运用SWOT进行公司外部分析及内部分析

-对公司外部环境进行分析形成OT配比表

宏观环境分析

思考与讨论：识别未来三年的主要市场发展趋势及其影响

行业分析

思考与讨论：我们应当涉足行业价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？

价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？

主要竞争对手分析

案例分析：针对对标企业，应提出怎样的竞争战略才能立于不败之地？

-对公司内部优劣势分析形成SW配比表

内部价值链分析

思考与讨论：企业内部业务过程中还有哪些无效、浪费可以消除以降低产品成本？

关键成功因素分析——资源与能力拥有度 思考与讨论：企业有哪些行业成功关键要素？

实战演练：填写行业成功要素分析表，并对企业的要素拥有程度进行分析

-综合考虑，形成SWOT配比表

案例分析：学习某500强公司的SWOT战略形成经验

•业务组合分析

-产品结构分析：

应该侧重于哪些产品

当前产品结构是否合理

是否应该开发新的产品或服务

-经营地域分析

业务的地域分布是否合理

如何选择今后发展的重点

-客户群

细化目标客户群

分析企业产品或服务对客户群的吸引力

案例分析：客户价值——为什么客户买我的而非竞争对手的产品

•思考与讨论：综合考虑自身情况，企业可以实行哪些战略？

•案例研讨：新时代图书公司战略规划

第三讲：如何确保战略落地

•思考与讨论：为何多数企业的战略不能成功实现？

•清晰战略——明确企业发展战略

•描述战略目标：战略地图

-明确公司财务、客户价值、内部运营、学习成长四个角度的战略目标

-思考与讨论：战略地图要如何绘制？

•衡量战略目标：平衡计分卡

-财务、客户价值、内部运营、学习成长四个角度各自要衡量的核心区域

•分解战略——把公司目标分解到下属单位

第四讲：如何制定绩效考核体系

•建立绩效循环

-设定合理的、富有挑战性的目标

定性与定量结合的方式设定KPI

设定KPI的权重

制定阅读工作计划并通过绩效评分表评价工作质量

-绩效追踪

根据下属的能力和工作的性质定制追踪

根据追踪结果，给出正面反馈或是改善型反馈

结合反馈辅导员工

思考与讨论：辅导员工尤其是无意愿、有抵触的员工时，有哪些沟通技巧

支持与修正